Driegasthuizengroep biedt zorg, wonen en welzijn aan senioren, intramuraal in een aantal kleinschalige gasthuizen in Arnhem, extramuraal in Arnhem en omgeving. De grootschalige transitie / transformatie in de zorg gaat ook niet aan haar voorbij. Naast grootschalige (nieuw)bouwplannen die deels al gerealiseerd en deels nog in ontwikkeling zijn, heeft DrieGasthuizenGroep ook haar formatie bij moeten stellen en aan moeten passen op de toekomstige verwachtingen.

Voor de nieuwe strategische periode die, nog steeds, met grote externe onzekerheden gepaard gaat, had DrieGasthuizenGroep behoefte aan instrumentarium om die onzekerheden te duiden en er relevante handvatten aan te ontlenen voor de eigen strategie. Het denken in scenario’s biedt dat instrumentarium. Scenario’s voorspellen niet de toekomst maar bieden alternatieve verhalen over die toekomst en helpen op die manier de bestaande denkwijze ter discussie te stellen. De uitdaging is om niet te praten over óf het scenario gaat gebeuren, maar over wat je gaat doen als het gebeurt.

Daarmee kunnen concepten en ideeën op hun robuustheid beoordeeld worden. Scenario’s zijn geen doel op zich, maar een middel om bestaande denkbeelden te toetsen en de kwaliteit van strategische beslissingen te vergroten.

In een participatieve opzet, met grote en directe betrokkenheid van cliëntenraad, huurdersraad, ondernemingsraad, teamleiders, management en Raad van Toezicht, is een aanpak in vier stappen uitgevoerd. Vanuit de herbevestiging van de bestaande missie en visie, zijn trends en ontwikkelingen in het zorgveld specifiek gemaakt voor de regio Arnhem en omgeving. Die hebben de basis gevormd voor het ontwikkelen van een drietal scenario’s over hoe Regio Arnhem en de DrieGasthuizenGroep eruit zou kunnen zien in 2026:

• Charitas: In 2026 regelen we het zelf wel. Omdat voorzieningen in het Sociaal Domein minimaal zijn organiseren we het zelf, voor onszelf en voor onze familie. Diegenen die vermogend of assertief zijn organiseren ondersteuning wanneer zij dit nodig hebben. Lang niet iedereen is echter in staat om dit te doen.”
• Grootbedrijf: “In 2026 regelen we alles regionaal, digitaal en efficiënt. De overheid doet veel voor ons. En zo lang we niet te veel waarde hechten aan persoonlijke ondersteuning en privacy hebben we weinig te klagen. Het Sociaal Domein is best goed voor ons geregeld.”
• Community: “In 2026 leven we in een sociale, verbonden samenleving. Nieuwe technologie, sterke verbondenheid en ruimte voor initiatief is de motor achter hervorming van het Sociaal Domein. Samen zijn we de samenleving, tenminste….als het je lukt om aan te haken.”

Tijdens een grote bijeenkomst met alle betrokkenen zijn deze drie scenario’s uitgewerkt aan de hand van het leven van verschillende persona’s: cliënten, familie van cliënten en werknemers. Iedere groep verdiepte zich in het leven van een van deze personen en hoe dat er in 2026 uit zou kunnen zien, gegeven elk scenario. Daardoor ontstond een levendig en concreet beeld van hoe de zorg in Arnhem zich zou kunnen gaan ontwikkelen en wat dat zou betekenen voor DrieGasthuizenGroep. De persona’s brachten zoveel “leven” in de discussie dat ze later ook nog ingezet zijn bij andere bijeenkomsten van DrieGasthuizenGroep. Ze maakten het mogelijk het meerjarenbeleidsplan dat in een laatste stap uitgewerkt is op basis van de resultaten van de bijeenkomsten te concretiseren en inzichtelijk te maken voor heel de organisatie.

Zorgbalans is een grote ouderenzorgorganisatie die mensen met een zorgbehoefte ondersteunt om zo lang mogelijk op een eigen wijze vorm en inhoud te geven aan hun leven. De organisatie biedt tijdelijke en langdurige verzorging, verpleging, huishoudelijke ondersteuning, behandeling, revalidatie en begeleiding bij dementie bij mensen thuis en in haar ontmoetings- en woonzorgcentra in de regio Kennemerland en Zuid-Holland Noord.

Het toekomstbestendig maken van haar vastgoedportefeuille is een belangrijk onderdeel in de strategie van de organisatie. Veel locaties hebben inmiddels een transformatie ondergaan maar voor 2 locaties is het vraagstuk complexer. De combinatie van ligging en de huidige situatie qua doelgroep en dienstverlening bevat naar de toekomst toe veel onzekerheden die vragen om zorgvuldige besluitvorming. Voor een dergelijk besluit is zowel een gedegen (inhoudelijke) onderbouwing nodig als een gezamenlijk vertrouwen dat de organisatie in staat is bestaande onzekerheden ook in de toekomst het hoofd te kunnen bieden. Ik heb met BeBright Zorgbalans in dit proces ondersteund door een combinatie van inhoudelijke expertise, creativiteit in oplossing denken en consistente sturing op een effectief besluitvormingsproces.

In een participatieve aanpak met betrokken medewerkers van staf en beide locaties en met de cliëntenraad zijn het beschikbare materiaal en bestaande ideeën aangevuld met verdiepend marktonderzoek.

Het combineren van de verschillende ideeën die geopperd zijn in de verschillende bijeenkomsten in samenhang met locatiebeperkingen en planningsmogelijkheden (voor bijvoorbeeld tijdelijke huisvesting) leverde 3 verschillende opties. Deze opties verschilden in de wijze waarop de 2 locaties al of niet geïntegreerd aangepakt zouden worden in bestemmingsontwikkeling en uitvoering. Uiteindelijk is gekozen voor de optie waarin beide locaties zich autonoom ontwikkelen op basis van de huidige bestemmingen en een herbevestigd kernconcept. Dat kernconcept vormt de basis waarop Zorgbalans vorm en inhoud geeft aan de woon- en zorgomgeving voor haar cliënten. Tijdens de bijeenkomsten is dit kernconcept concreter vormgegeven.

De stappen die in dit traject gezamenlijk zijn gezet maken het mogelijk om versnelling te brengen in het herontwikkelingsproces van beide locaties. In een vervolgfase worden de opgestelde visies uitgewerkt in een programma van eisen en wordt alvast onderzocht welke mogelijkheden er zijn voor tijdelijke huisvesting in de periode dat renovatie en/of nieuwbouw plaats gaat vinden.

Samen met BeBright heb ik Beweging 3.0 ondersteund bij de ontwikkeling van een strategie voor een deel van hun vastgoed. Beweging 3.0 is een zorgorganisatie actief in de regio Eemland, met als basis de stad Amersfoort. Een landelijke, relatief rijke en autochtone regio met, net als in de rest van Nederland, vooruitzicht op een vergrijzende bevolking. Samen met de opdrachtgever en stakeholders hebben we gezocht naar een innovatief en toekomstbestendig concept voor één van hun locaties: De Lichtenberg.

Op dit vrij grote terrein (meer dan 5 ha) net buiten Amersfoort bevinden zich op dit moment een verpleeghuis, verzorgingshuis en woonservice-appartementen. De laatste decennia zijn deze gebouwen behoorlijk verouderd en denkt men na over een nieuw, toekomstbestendig concept dat past binnen de visie ‘Leven, wonen en ontmoeten’. Dat gaat dus verder dan "alleen zorg".

Tijdens meerdere bijeenkomsten met de cliënten en medewerkers van Beweging 3.0, maar ook mogelijke samenwerkingspartners en frisse denkers, hebben we nagedacht over vragen als: welke potentie heeft het terrein? Hoe past de Lichtenberg in de huidige ontwikkelingen op het gebied van wonen, welzijn en zorg? Welke diensten en zorg bied je hier aan? Zijn er nieuwe functies, concepten of samenwerkingsverbanden te bedenken voor deze locatie?

We maakten gebruik van de door BeBright ontwikkelde toekomstvisie op de ouderenzorg en de beschikbare kennis van trends en ontwikkelingen in wonen, welzijn en zorg. We zijn in gesprek gegaan met de relevante stakeholders en voerden een uitgebreide analyse uit voor het terrein en de omgeving. Middels deze input en frisse en creatieve brainstormsessies – waarin nieuwe coalities, vrij denken en dialoog centraal stonden – hebben we verschillende ideeën en concepten de revue laten passeren. Uiteindelijk hebben we 2 concrete opties voor het terrein uitgewerkt op basis waarvan Beweging 3.0 een besluit kan nemen over de toekomst van de Lichtenberg.

ActiZ is een ondernemende branchevereniging die haar leden faciliteert om een gezonde onderneming te kunnen exploiteren die hoogwaardige zorg en ondersteuning biedt. ActiZ is vooral actief op de zorgterreinen: ouderen, chronisch zieken, geboortezorg en jeugd. Ruim 440 leden bieden werk aan 450.000 medewerkers en zorg aan 2 miljoen cliënten.

ActiZ beheert namens haar leden een waardevolle database met kwaliteits- en cliëntkeuze-informatie over haar leden. BeBright heeft ActiZ ondersteund in de zoektocht hoe deze database het best ontsloten kon worden zodat:

• (potentiële) cliënten die op zoek zijn naar zorg en ondersteuning optimaal bediend kunnen worden,
• leden van ActiZ de mogelijkheid hebben zich te profileren en
• ActiZ het maatschappelijk debat kan voeren op basis van concrete inzichten en analysen.

Dat heeft geleid tot een strategische samenwerking met Patiëntenfederatie NPCF en leverafspraken met de websites KiesvoorjeZorg.nl en Woonz.nl. Leden van ActiZ beheren en actualiseren hun gegevens op een plek, bij ActiZ, en hebben daarbij de mogelijkheid tegelijkertijd op 3 websites zichzelf te presenteren.

Met hun samenwerking slaan ActiZ en de NPCF de handen ineen voor openheid van de kwaliteit van verpleeg- en verzorgingshuizen, thuiszorg en later ook geboortezorg en jeugdgezondheidszorg. ActiZ en NPCF ontwikkelen de komende maanden nieuwe modules op de onafhankelijke waarderingssite www.ZorgkaartNederland.nl. Daarmee kunnen toekomstige cliënten een keuze maken voor een zorgorganisatie die bij hun wensen en mogelijkheden past. Van belangrijke toegevoegde waarde is dat cliënten ook op de site hun waardering over de geleverde zorg en ondersteuning kenbaar kunnen maken.

Op dit moment is er nog geen centrale plek waar cliënten deze informatie en waarderingen kunnen vinden. Zo komt er volledige openheid over het aanbod voor en de waardering van cliënten. Tegelijk kunnen de waarderingen leiden tot kwaliteitsverbetering in de zorg. Zorgorganisaties zetten hiermee een grote stap op het gebied van de transparantie binnen de zorg.

QuaRijn biedt senioren een breed (ondersteunings)pakket van wonen, welzijn en zorg. De organisatie heeft woonzorgcentra en woonzorgcomplexen in de gemeenten Bunnik, Rhenen, Utrechtse Heuvelrug, Veenendaal en Wijk bij Duurstede en een Kennis en BehandelCentrum in Doorn en in Veenendaal.

In een regio is de inzet van zorgmedewerkers geoptimaliseerd door verbetering van werkwijzen, betere onderlinge afstemming en geoptimaliseerde roosters. De regio presteerde financieel slecht (negatief resultaat). Op basis van gedetailleerde tijdmetingen is zowel kwantitatief als kwalitatief in beeld gebracht waar dit aan lag: de gemiddelde directe zorg tijd was slechts rond de 40% terwijl dat conform de NZa norm 73% moest zijn. Daarnaast waren er veel afstemmings- en roosterproblemen en ontbrak gedetailleerde stuurinformatie op teamniveau.

In werkgroepen uit de diverse teams zijn verbeterplannen opgesteld op het gebied van werkprocessen, roostering en sturing. Op basis van een taakinventarisatie is er door en binnen de teams een herverdeling gemaakt van wanneer welke taken uitgevoerd zouden moeten worden (onder andere administratieve taken in de rustigere nachtdienst). Ook is een gedetailleerd “dashboard” gebouwd met informatie op verschillende niveaus zodat de teams, teamleiders en manager op eigen niveau inzicht hadden in financiële en operationele indicatoren. Er zijn basisroosters opgesteld met daarin gedetailleerd wanneer welke functies aanwezig moesten zijn, zodat iedereen zichzelf kon inroosteren. Er is een herverdeling van taken tot stand gebracht tussen teams, teamleider (meer coachend) en manager.

Mijn rol bestond uit het inhoudelijk en projectmatig vormgeven van het project, het leiding geven aan het team, participeren in de uitvoering en het bewaken van de voortgang en resultaten.

In de zomer van 2014 zijn de Provinciale Staten van Limburg akkoord gegaan met het voorstel van Gedeputeerde Staten tot fusie van de Limburgse waterschappen Roer en Overmaas en Peel en Maasvallei. Per 1 januari 2017 zijn zij samen opgegaan in Waterschap Limburg. Met de fusie is een provinciebreed waterschap ontstaan dat zich stevig zal moeten kunnen positioneren in de toekomst. Als klankbord en procesbegeleider van werkgroepen voor specifieke onderwerpen heb ik de kwartiermakers (de beide secretaris-directeuren van de fuserende waterschappen) ondersteund bij het vormgeven van het integratieproces voorafgaand aan de definitieve fusiedatum.

De beschikbare tijdsperiode (ruim 2 jaar) maakte het mogelijk de fusie zorgvuldig en evenwichtig voor te bereiden. De twee waterschappen hebben daarbij gekozen voor een gelijkwaardig, coöperatief en constructief proces waarin een optimale behartiging van de belangen van zowel medewerkers als het waterbeheer in Limburg voorop stonden.

Van het begin af aan hebben we een aanpak vormgegeven die gericht was op het maximaal ruimte bieden voor betrokkenheid en initiatieven van onderop. Dat heeft geresulteerd in een “spoorboekje” met verschillende sporen: een “formeel” traject waarop door de kwartiermakers gestuurd werd op die thema’s en onderwerpen die in hun ogen noodzakelijk waren voor een goede start op 1 januari 2017. En een “organisch proces” waarin gefaciliteerd werd dat medewerkers van beide waterschappen elkaar opzochten en rechtstreeks in gesprek gingen.

Het formele traject bestond met name uit zaken die bepalend zijn voor de visie, inrichting en start van de organisatie. Het betreft de ontwikkeling van missie, visie en strategie van de organisatie, inrichting van de organisatiestructuur en plaatsing van medewerkers en specifieke thema’s zoals huisvesting, crisisbeheersing en de informatievoorziening.

Het organisch proces is volledig vrijgelaten qua inhoud. Elk onderwerp dat medewerkers relevant vinden mocht in gezamenlijkheid opgepakt en uitgewerkt worden. Een integratieteam had een vrije opdracht om verbindingen te leggen en te ondersteunen. Een digitaal communicatieplatform, Yammer, waarop iedereen toegang kon krijgen bood de ruimte om ideeën en initiatieven uit te wisselen. “Spelregels” gaven richting aan de ontwikkeling van deze ideeën via initiatieven naar concrete voorstellen.

Na het eerste jaar was op deze wijze ruim de helft van alle medewerkers op een of andere manier (organisch of formeel) betrokken bij de fusie. Op onderdelen waren al snel geïntegreerde tijdelijke organisatievormen ingericht. In het tweede jaar is vanuit strategie en procesinrichting vormgegeven aan een nieuwe organisatiestructuur en bijbehorende formatie. Het daarop volgende plaatsingsproces is probleemloos verlopen en op 1 januari is de organisatie met een nieuw directieteam (twee mensen van buitenaf, twee mensen uit de organisatie) van start gegaan.

De afdeling Content en Metadata Management (CMM) vormt de backoffice van de Universiteitsbibliotheek Nijmegen. De afdeling ziet zich gesteld voor flinke uitdagingen om de omslag van fysieke naar digitale bibliotheek te maken en tegelijkertijd een forse teruggang in formatie op te vangen.

In de operationele werkzaamheden liep de afdeling tegen een diversiteit aan vraagstukken aan waardoor de behoefte bestond om meer grip te krijgen op de inrichting, aansturing en uitvoering van de huidige en toekomstige werkprocessen. Onderliggend deze vraagstelling waren drie uitdagingen te herkennen die in samenhang gerealiseerd zijn:

1. Opbouwen van een dashboard met proces- en stuurinformatie op basis van een hernieuwde visie op kwaliteit en service in dienstverlening (“hard”)
2. Hervinden van de onderlinge samenwerking gebaseerd op een gezamenlijke invulling van die visie (“zacht”)
3. Sturen en coachen van elkaar en de afdeling in balans met hard en zacht

Hernieuwing van de visie was nodig om bestaande uitgangspunten met betrekking tot kwaliteit en service door te vertalen naar de veranderende dienstverlening ten gevolge van de digitalisering en formatie afbouw. Met het dashboard kan de realisatie van de hiervan afgeleide doelstellingen gevolgd en zo nodig bijgestuurd worden. Tijdens een serie bijeenkomsten met groepen medewerkers uit de afdeling is stilgestaan bij deze veranderingen, o.a. door onderliggende opvattingen en belevingen bespreekbaar te maken en direct met klanten van de afdeling in gesprek te gaan over de dienstverlening. Opvallend hierin was dat klanten veel minder kritisch over die dienstverlening bleken te zijn dan de afdeling zelf. Tijdens deze bijeenkomsten is ook aandacht besteed aan de ontwikkeling van de afdeling, de onderlinge samenwerking en de wijze waarop die verder gestalte kan worden gegeven.

Met het traject is een basis gelegd die het mogelijk maakt dat de afdeling zich de komende tijd zelfstandig verder ontwikkelt op een wijze die passend is in de context van de Bibliotheek als geheel en haar omgeving. Onderlinge relaties zijn verstevigd en er is ruimte gecreëerd om zaken bespreekbaar te krijgen en te houden. Daarbij heerst wel de bewustwording dat dit een proces is dat zijn tijd nodig heeft. De afdeling heeft onderling afspraken gemaakt hoe dat proces in de komende tijd door te zetten.

Rabobank De Kempen is een coöperatieve bank met een historie die meer dan honderd jaar teruggaat. De opdracht die de grondleggers van de coöperatie meegegeven hebben is helder en nog steeds actueel. Rabobank wil een aanjager en verbinder zijn in de samenleving die ervoor zorgt dat klanten duurzaam en volwaardig kunnen deelnemen aan het economisch verkeer.

In 2014 brachten BeBright en Rabobank de Kempen de vitaliteit van de Kempen in beeld. De Kempen, een fijne plek om te wonen, te werken en te recreëren! Met de medewerking van vele belanghebbenden uit de zorg, het onderwijs, de overheid, het bedrijfsleven en vele (burger)initiatieven werd de dialoog gevoerd over thema’s die bijdragen aan leefbaarheid in het werkgebied van Rabobank De Kempen. Als basis voor deze dialoog maakten we een vitaliteitsscan van de regio. In de publicatie “vitale kernen, vitale Kempen” brachten we de verschillen in demografie, leefbaarheid en ontwikkeling van zorgbehoefte en gebruik tussen de verschillende kernen in de Kempen in kaart. In dialoogsessies met een diversiteit aan deelnemers hebben we dit materiaal verdiept en er betekenis aan gegeven. En tegelijkertijd geïnventariseerd welke initiatieven er al liepen om de leefbaarheid te behouden of te vergroten. Dat leverde belangrijke vervolgthema’s op het gebied van wonen, visieontwikkeling, bereikbaarheid en samenwerking. De verkenningsfase van dit traject hebben we afgesloten met een bijeenkomst met een groot aantal betrokkenen en geïnteresseerden waar we met elkaar deze thema’s belicht hebben. Op deze manier hebben we gewerkt aan de vorming van een netwerk waarin mensen elkaar konden ontmoeten, inspireren en nieuwe samenwerkingsverbanden konden aangaan om lokale oplossingen te vinden voor de lokale vraagstukken die er binnen de Kempen bestaan om ook op termijn als vitale leefgemeenschap te kunnen blijven bestaan.